本文内容来自于11月26日，首届“有可能”互联网大烩，《增长黑客》、《增长黑客实战》作者范冰与GrowingIO创始人&CEO张溪梦、滴滴顺风车用户增长专家商来瑞、互联网数据官创始人&阳狮媒体集团数据与技术创新总经理宋星之间关于“流量红利消失，如何应对增长挑战”这一主题的一场对话。

 

主题：流量红利消失，如何应对增长挑战？

 

 

 

范冰：互联网的流量越来越少，我们现在处于增量时代，现在到存量时代怎样盘活数据用好数据。想请问一年来，三位看到什么觉得比较有意思的增长案例？它的有趣点在什么地方？

 

张溪梦：首先在增长上面有巨大利益，这件事情应该感谢我们的范冰老师，他首先把增长黑客这个概念从美国公司带回到中国，他的书有很大的影响力。

 

2014年-2015年开始，我们国内有这个概念，其实这是一套系统化的思维。我们公司就做这个工作，但是我们不能讨论任何客户案例，因为关乎隐私问题。我只是通过用户看到很多很好玩的东西，因为时间关系我举个例子。

 

第一个我们现在用的摩拜单车就是非常好的案例。作为摩拜用户，我发现摩拜做了一个很有趣的调整，它每个月给我五块钱或者十块钱，我可以随意骑行。

 

核心来说，在流量红利的时代如何能够增加用户黏度和活跃度，是很多企业需要关注的地方。一个很小的改动，就能导致人们可以更多地使用这个产品。把产品使用很多次以后，用户会形成习惯会形成黏度，这只是一个点。

 

另外两三天之前，摩拜单车做了吉尼斯世界纪录，他们一边在用数据实时监控整个用户增量，另一边和吉尼斯世界纪录的主办方进行紧急的同步沟通，另外还同时和PR、媒体沟通。这个事情驱动下一个事件的发布，然后用数据调动下一步用户的增量。这个很小的点看上去没什么，但是本质都是在做非常精准化的运营和数据驱动增长，这是我的一些感触，他们做得非常非常棒。

 

商来瑞：我今天想给大家提供一些增长小妙招，因为我看来“有趣”这个标准太高，结合大家今天这样一个职业，我分享两个对于你的业务可能带来直接增长帮助的方法。

 

我们在做增量方面，有一个非常重要的模块叫做用户拉新。在我看来用户拉新这件事情是围绕渠道展开的，但是我把渠道分两类。一种渠道带来的效果是加法，一种渠道带来的效果是乘法。那么什么样的渠道是加法？比如说线上要做投放，那么这个时候就是渠道1+1，然后累计100分，或者线下一直加分。

 

但是有一个产品可以让成长有个倍增效应，就是用户邀请产品或者推荐产品。滴滴发展过程中，不管是乘客增长还是车主增长，不管是出租车还是顺风车的增长，邀请增长给我带来非常大的贡献。且在这里有新的发现，互联网的增长手段除了增长产品，除了邀请方式，其实做大促是非常好的方式，我们可以做大促来包装我们的邀请产品。

我们三个月以前上线一个项目，希望我们现有私家车车主可以动用人脉关系，介绍更多人开顺风车，但是知道私家车车主是非常典型的高净值的用户群体，这个群体在中国非常分散，想大批量获取他们不容易。但是我们通过主题化的方式邀请他们，通过这个项目每天给我们带来注册成功的私家车车主，能达到一万以上。

 

所以我认为通过主题化的方式来进行邀请产品的推广，对于你的产品也许会有比较大的帮助。这是第一个小技巧。

 

第二个小技巧，我们在做用户的整体活跃度的时候，发现通过用户的触达做一些活动会有非常好的效果。

一个车主如果两个月没有接单，有没有什么方式让他活跃？我们发现一个用户变得活跃后，在后续没有补贴的情况下，他也会持续变得活跃，这个对于我们来说有正向的收益。我们试过很多方法，给每个用户补贴10块钱还是12块钱呢？是用“亲爱的用户”开头还是“尊敬的用户”开头，但发现效果都不是特别好。

截止到上个月我们发现，我们告诉一个用户，不是直接说你有什么福利，而是在短信后面说用范冰先生你好来做开头，你只要把姓名和称谓加上去，我们的活动效果基于用户群来看，最差的可以提高30%以上。

 

所以大家利用用户基本信息做用户触达的时候，不要觉得你只是发一个通告把他的称谓加上去，活动效果我相信至少可以提高30%。

 

宋星：第一个案例是我们的微信文章，当天爆炸了一天有五六万的阅读量，讲得是比较有名的信息流媒体。过去一天是30个有效转化，但是6月份我们变成0有效转化，但是流量数量没有发生变化。

 

我们通过流量工具分析，比如看趋势是不是正常。我们做细分，然后看用户在APP里各页面的行为是不是正常？

这个案例特别明晰的就是，流量到夜里两点增加，三四点到巅峰，然后大家起床的时候流量消失。但是三四点是深度睡眠的时候。所有的流量都是来自安卓，最后看到所有的流量，一天两千多个页面的点击，全部点击在右边的一个角落——那个角落连按钮都没有的地方，基本上恍然大悟。

 

所以我首先去排除存在的这些异常存放，因为流量已经没有增量，如果流量存在很大的问题，这是一个严峻的挑战。所以防守是第一步做的事情。

 

第二个案例是我们所有做增长的人，尤其是市场营销的人每天都会碰到，因为投的量，越来越有限，不要觉得流量红利没有，但是持续坚持以流量红利作为核心竞争力是比较困难的。流量红利确实存在，因为你发现别人没有发现的流量，你占一点便宜这是正常。但是很短的时间这些流量消散，信息流就是这样。

 

我去年投信息流的渠道，今天都不好使了。但是某搜索引擎，它的效果大大出乎我的意料。今天可以看到它的效用在降低，甚至这些流量存在超卖的情况，一个广告位卖给七八个广告主，这种情况太常见了。这是我们碰到的困难。

 

流量有一个铁律，随着数量增加流量的质量一定是下降。下降之后我们用什么增长支持？比如我的客户做教育，MBA的人群，这个人群不多，这个时候怎么办？他需要很大的增量，这个时候我们需要扩展其他的人群。比如说研究生的人群，比如说硕士这样的人群。但是你投放这些人群的代价变得非常高，你怎样看待这些问题？其实这些策略是我们增长过程中必然考虑的策略。

 

比如投研究生我可以看到ROI非常差，但是我们可以通过归因的模型，做增长一定看归因，看投放之后这些人有没有转化成搜索MBA，然后再成为你的客户，通过归因的数据可以帮助你反推你的策略。

比如说很多人进行研究生的落地页，说在职研究生很好，但是MBA也很好，我先这样把他转化成核心人群，然后把核心人群转化成我的客户。这个需要数据支撑，用归因途径来看。我可以看这个途径，并且可以更准确的计算，从而支持下一段的策略。

 

如果说数据有用，我们看效果好就投资，效果不好不投资，当然没有把核心人群挖过来不投，一定挖过来，一定用增长，一定用数据帮助你找更多潜在用户，去转化这些潜在用户，这是我们今天探讨的事情，这是我最近做的案例，我觉得受到这些挑战，解决了这些挑战觉得很有意思，这些挑战不一定很有趣，但是真的是血与火的考验。

 

范冰：现在流量越来越多元。我们今天一线做业务的同学非常多，做产品做营销。大家很关心，很多时候关心行业有什么比较好的标杆，有什么好的参照的东西。很多人都是学别人案例，但是案例这个东西随着流量红利的消减也会消亡。现在流量红利越来越少甚至消亡，我们怎样思考新的增长空间？我们怎样找增长点？有哪些角度有哪些抓手？这个问题我想给请商来瑞老师来回答。

 

商来瑞：针对这个问题我说一下自己的思考。

 

我给大家举个例子。第一个例子是2014年年底，当时还没在滴滴就职，是在一家即将成为中国最大的家政平台的，这个业务刚上线一个月，一年以后确实是成了最大的平台。那么这个业务增长过程里面，增长引擎依赖于什么？

 

首先我们可以看到业务的特征是什么？我们定义的家政主要聚焦在小时工，因为这是一个高频需求，这样用户可以持续地留在平台上面，这类用户可激发且容易获取。但是这个业务有一个特点，所有的保洁阿姨服务面积只能以商圈来计算。所以我们通过线上或者通过传播的方式，这样并不能获得多少用户，所以只能通过商圈。

 

我们的摸索很快，大概只用了几个星期。最终我们的方案是寻找各个商圈亲子乐园的商超，然后在这里进行小规模长期的线下地推。我们通过这种方式每个点每天可以给我们带来20个有交易行为的消费者。我们最多的时候，只在北京一个城市每天同时开展50场地推。为了做好这个地推，最重要的工作就是招聘50个实习生。

 

因为我们之前开展过一些工作，所以我们当时有1到2万个兼职可以为我们服务，推动我们的订单量。这个业务模式在北京之外的其他城市非常适用，所以我们的订单量从每天两千单增长到一万单，成为行业的龙头老大，帮助我们A+轮融到非常大的融资。

 

这个案例说明什么？大家在做增长的时候，一定是基于业务的特征，这个特征有可能是我们用户的消费频次或者是金额，也许是我们供给侧的能力，也许是其他有可能的因素，你要把所有的因素考虑全了，然后考虑真正适合这个业务最优的一个增长策略。

 

第二个案例我想先说一下我的心得，我们在做一个业务增长的时候，基于渠道的增长是最狭义的做用户增长的方式。我们在这个狭义层面再往上走到一个广义的层面，所有增长负责人并不是渠道负责人，所有增长负责人一定是业务闭环负责人，你必须考虑这个业务所需要考虑的最重要的职能。

 

我们当时业务在北京的定价是25块钱一小时，但是南京定价是35块钱一个小时。我们当时认为定价参考是合理的，因为是基于当地的供需博弈制定出来的价格。但是在南京我们的订单规模达到500单后就没有继续向上拓展。我们花了半年时间，这半年时间我们持续地做定价，通过渠道构建来解决用户获取问题，只要我们想积极地获取用户，这个问题一定能够得到解决。

 

但是执行半年之后这个问题并没有得到很好的解决。这个问题我们花了半年才做出了正确的决策，南京这个城市不应该35块钱一个小时。因为这个业务在当地是一个小众业务，我们没有在做小众业务去当地收割小众市场的利润，而是做大众业务收割用户群。

 

所以做增长的时候，不仅仅考虑渠道增长，你要考虑定价、交易模式、产品整体的核心体验。我们一定要看产品的留存率，这是一定要看，否则所有的工作都是白白浪费。

 

范冰：刚才提到了，包括滴滴现有增长负责人，这两年公司开始组建增长团队，因为增长不是一个人单打独斗，是一个团队的过程。请问张溪梦老师，在搭建过程，这个公司的增长团队有哪些价值？应该怎么搭建？

 

张溪梦：我们客户认为一个最主要的问题就是增长团队怎么搭？我发现过去两年时间很多公司或者很多企业都照猫画虎，反而产生很多内部摩擦和负增长的现象。给大家简单解释一下。

 

首先一个企业的产品增长或者业务增长，是一个闭环。但是有它的生命周期，在不同企业发展阶段增长团队应该不一样。比如一般来说，好的互联网产品早期应该是工程驱动，是产品驱动，是免费驱动。早期的时候可能是一个工程师，如何在产品里面做自增长的模式，通过核心设计师，可能小规模团队在一起合作，然后把产品内部的核心转化点优化，就能看到很好的效果。

 

一般来说企业进入第二阶段，你对于你的渠道进行各种各样的优化。一般是付费的优化，这个阶段你如何能够通过数据的方法，能够很有效率计算我们获客的基本成本，以及这个用户单位能够给我们的业务产生的价值是多少？这个价值叫单位经济学，这个指导下面我们把各种渠道进行优化。

 

这个阶段一般团队扩展成以产品经理，以工程师，以运营或者营销的团队，可以加入，这就变成潜在的增长团队。这个增长团队需要负责获客、用户的体验、用户的黏度、病毒营销以及商业变现等各个方面的提升。所以你的增长团队要扩展。

 

但是这三个时期需要团队具备不同的能力，组织结构相应不太一样。如果我们照抄照搬，比如说把优步搬过来放到滴滴，可能非常不恰当。我们外部进来的这些增长负责人，比如可口可乐出来的一个首席增长官，我最近也在写相关的书。这些人一般进到企业里面，会产生巨大的摩擦。因为很多时候产品经理已经不知道谁应该负责什么？工程师之间也会出现很多疑惑，包括投放的人员、运营也会出现困惑。

 

因此我个人建议，无论是做产品还是做运营还是做品牌，应该理解这套原则，这是一个方法论，不只是一系列案例的组合。同时，我有一个核心理念，我觉得最核心的增长团队往往都是在企业内部。

 

所以现在在座的各位，未来都能够成为企业的首席增长官，成为企业内部的增长负责人。所以每个人的学习能力和迭代能力，对数据的理解，对产品的理解，对业务的理解，这些都是大家职业发展中一个潜在的空间。所以我的个人建议就是企业这样来打造增长团队，在内部实现增长。

 

范冰：下一个问题给宋星老师，你认为和传统企业合作的过程中，把互联网的方法论搬到传统企业，存在哪些问题？有哪些矛盾？怎么解决？

 

宋星：不管是传统企业还是互联网企业，任何增长都是企业面临的挑战，我不觉得互联网企业和传统企业有差异。首席增长官和CEO谁最创新？当然CEO最创新，弄不好要下课。

 

前两天去SAT，SAT市场部跟我说他们很希望自己在投放时花钱的效果能够有提高。我说这个没有问题，2B也是有很多方法的，但是你们得听我的，比如说这个页面必须怎么改掉，你的官网得有什么变化。他们说这些做不了，这些都是美国总部那边做的，我们只能翻译成中文，我们只能在文字上做变化。我说没有办法，做增长最重要的事情是执行。有了方法论却告诉我们不能改动，那就是很麻烦。

 

比如过去的客户中有一个航空公司，我建一个漏斗模型，通过漏斗来判断。因为一般的旅行网站选完了航班之后，价格自动出现。他不出现价格，他必须点一个按钮才到下一页，出现航班价格，然后用户说这个航班太贵，又返回上级页面选航班，所以它的转化率特别低。我们找到这个问题且改正后转化率提高十倍以上。但是他的系统油又不能随便换，等他换了已经一年半以后。

 

所以我认为这也是传统企业和互联网企业的最大差异，互联网企业可以马上修改，但传统企业不能这样。他可能意识上不是这样，但是他做增长确实有一定难度。传统企业而言对于数据的价值意识是比较到位的，但是要让这些数据发挥价值，其实还需要有断臂的勇气。

 

我还有一个故事，是销售一个相对价格比较高的产品。他每个月计算ROI只有1.5，一计算这么低，然后所有人拼命做，做完了以后这个月还是令人失望，ROI还是这么低。下个月大家还是很紧张，数据是不是起来了？如果ROI越来越高，老板很开心，员工也很开心，然后大家都会放松一点，但是再下个月之后ROI又降下来，老板又会批评，ROI永远是波浪的。

 

所以我们怎么看这个问题？传统企业说我继续努力。我们一分析很有意思，当月获得的这些客户真正发生转化特别少，只占一小部分，一半都不到。第二个月仍然有转化，甚至有些转化1-2个月才发生，这个时候它的计算推翻重来，不能用当月收入来计算，因为当月收入是之前若干努力的结果。

 

所以这些数据对于传统企业的价值，通过非常简单的逻辑就能看到很多有意思的故事，所以我一直觉得传统企业不是没有决心，而是他们确实缺乏像互联网企业那样灵活的方式。

 

我们的产品团队、运营团队，每个人都是增长专家，老板也有一个增长顾问，这样很好。因为既懂业务又懂数据，如果真的把这些人集中起来放一个部门，这个部门会变成散沙，这是我自己的经验。

 

你首先认可数据价值，老板也要认可，其次有断臂求生的勇气，你愿意改变现状。我经常用这个方法跟传统企业打交道，他们不见数据不会动心，他们看到说原来这么有价值？我们没办法彻底让这些企业变成像互联网企业一样，但是可以利用我们的方法论去解决他的思维，这样企业也愿意做。

 

范冰：你们认为未来首席增长官会成为标配吗？如果会的话，那么这个职位和传统的市场营销职位有什么区别？

 

张溪梦：当然会，一定会，绝对会！我觉得他们的核心区别，前者要管理全生命周期，营销是管理一个阶段，所以我建议大家跨界，如果做营销你得了解产品、了解工程、了解研发，如果今天做产品需要了解业务，核心还是围绕业务，对内是业务，对外是客户。

 

商来瑞：基于我职业考虑，我认为一定会的。这是商业社会基于分工不断细化的必然结果。

 

以前钱是老板自己管，后来有财务；以前人是老板自己管，后来有了HR；以前业务是老板自己管，现在有了增长负责人。业务是三块工作，战略、战术、落地。老板缺战术，战术的部分一定会被用户增长负责人重建，这是必然趋势，不可逆的。

 

宋星：从现实角度来说，对这个人要求太高，确实很重要，这个人一定是CEO。未来我相信一定有一个人负责数据，首席数据官非常实在。你分析数据最终形成策略的还是老板。我认为分工可以细化，我们未来可以用AI解决很多问题，但是无论是投资角度还是从运营、市场角度，CEO是最终负责人。谁最大责任，谁就一定看增长，否则他要下课。（完）