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「精选译文」你为什么写不好“产品战略”?这四点你知道吗?
杰德    2017-09-08 19:37:36

在学习中,输出是最好的输入,三节课希望每位同学都能通过思考和总结产出一些内容,所以组建了几个内容生产小组。

「精选译文」这个新的栏目就是由11位三节课同学组成的翻译团队,他们会定期精选国外有关产品、运营、商业、设计的文章,并加以独家翻译,希望带给你一些新的视角。

原文名称:What is Good Product Strategy? 

原文作者:Melissa Perri

翻译者:杰德

点击揭秘神秘的【翻译团队】

图一:我们竞争对手让我们的5年计划变得没啥卵用了

图二:在我们先前还在制定战略的时候,他们就在做一些所谓的“工作”了

图三:不管你现在在做什么,停下来别做了!(往好处看的话,这么耍你我还是挽回了些快感的。)

 

 “你的战略呢?你有没有完整的产品战略?” 一位CTO在咆哮。

 

风在吼,马在啸,暴走的技术在咆哮,成群产品狗在苦恼。我们有聚焦的目标,试验了两个月,也取得了不少进展。通过调研,我们已经明白大量用户注册受阻的原因,优化方向清晰多了。但是我们很多想法还需要继续试错。

 

而试错,恰恰是CTO不太能接受的。因为事实上,CTO需要的不是战略,他需要的是产品计划,一个清单,能清晰列出接下来要开发什么、什么时候开发。让他清楚了解每天来到办公室该做什么,根据已经完成的工作衡量进展。一些高端产品狗要举手发言了,“战略可不是课程表!”,但这不是CTO的错,这就是我们以往常识中所谓的“产品战略”。

 

很多公司都会掉入这样一个陷阱:把产品战略当作开发一组确定的特性和功能的计划。我们常把产品战略描述成这样的东西:

“开发一个平台,让音乐制作人上传和分享音乐”

“开发一个后台系统,让销售团队可以管理销售线索”

“开发一个网站,能支撑漏斗形运营,可以向我们的目标用户推销产品,逐步把他们转化为购买者”

 

这并不是战略,是计划。

 

而如果我们错把计划当战略,结果多半会失败。正所谓——“计划没有变化快”,计划给我们一种自High式的安全感,感觉只要按计划行事,就能成功。只可惜,世上没有必然管用的计划。(如果你有万能计划模板,请务必给我发一份,要多少红包我发你。)

 

这些所谓的“战略”初始目标没问题,但传达的时机不匹配、方向也不对。我们拿着版本计划低头走路的时候,往往会忘记抬头看天:我们的目标是什么?这些功能点是正确的么?我们用产能来评估团队,但忽略了评估结果。

 

而结果导向——才是成败的根本。

 

我们需要战略,但战略不应该是“我们来画个四象限图吧”那种为了PPT好看而做的玩意。我们的战略应该能达成商业目标。产品战略不应该是自上而下的命令,而是先有清晰的目标,再根据目标得到的发现。

 

产品战略是一个由可达成的目标和愿景构成的体系。在这个体系里,围绕期望的商业价值产出和用户价值产出,目标和愿景可以帮助团队达成一致。

产品战略来自于面向目标的试验过程。围绕着特性、产品和平台的提议,都通过试验过程得到验证。为团队设定的绩效管理指标(KPI、OKR或其他量化指标)是产品战略的一部分。然而,单单这些指标本身,不能构成一个成功的战略。

 

成功的产品战略需要包含以下4个核心:

 

1. 愿景:

愿景是一个高层次、终极观的视角,描绘公司(或者业务线)前行的方向。对大公司来说,你需要把愿景分拆,细化到业务线或客户历程;对小公司来说,这个唯一的愿景也就是公司和产品的整体愿景。在这一步,要把目光放长远,把愿景定性的描述出来。愿景也有必要涵盖对竞争对手的看法、客户对你的认识、未来扩张的雄心壮志。

 

2. 挑战:

挑战是在实现长远愿景的路途中,需要达到的第一个商业目标。客户历程(或销售漏斗)的哪一个部分,是需要首先优化的?这个部分将表达为战略目标,帮助团队达成一致意见、聚焦关注产品开发的某个特定方面。描述方式可以是定量的,也可以是定性的。最好用概括性、概念性的词汇来描述挑战。从我个人经验来讲,“挑战”这一项是需要特别费心去考虑的,不过大家可以看看之后Uber的例子来明确一下。

 

3. 要达成的目标效果:

目标效果有助于分解上一步提出的挑战。挑战是由细节问题组成的,需要在实现过程中逐一解决。这些问题由可达成、可量化的指标设定出来,这就是目标效果的意义。目标效果并不一定马上就有解决方案,但会为团队提供探索方向。

 

4. 现状:

衡量好现状到目标的距离非常重要。在开始往第一个目标效果努力之前,就应该衡量、量化清楚当前的状态。

 

小旗子:当前状态(我们现在在哪)

靶子:目标效果

奖章:挑战(为了到达愿景,我们要达成的第一个大目标)

奖杯:愿景(我们想往哪儿走)

红点:要解决的问题,要改善的地方,关于功能点的想法

黄圈:知识门槛

灰圈:不明的领域

黑色路线:在不明的领域里试验,直到达到目标效果

 

 

以上这些促成了“统一场论”。

(可参见Bill Costantino 和Mike Rother的《丰田模式》一书,这一理论可以视为是微观版的精益创业理论)

 

开发产品的时候,因为有一定专业门槛,不能预判可能遇到的不可控因素,所以无法一步到位地做出满足愿景、尽善尽美的计划。既然如此,不如设定好过程目标,不断快速试错,直至接近并且达成愿景。

 

说明这个的最好方式是案例,所以我们以Uber做为例子。

假设你是Uber的PM,负责司机注册的平台:

愿景

CEO对外宣布,公司愿景是廉价、有效的出行方案,替代自驾车和公交。(这个愿景是Uber CEO对外访谈中真实提出的,不过以下案例细节纯属虚构)

挑战

如果我们对Uber的愿景理解正确的话,Uber希望让人们把它当做获得出行交通工具的唯一来源。他们首先会研究,为什么有人不使用Uber,而使用别的出行方式。他们也许会外出采访用户,结果发现在Uber不甚流行的特定城市里,叫到车需要等待很长时间。他们也发现在叫车等待时间小于5分钟的城市里,人们有80%更高的几率使用Uber。因此,我们期望把用Uber叫车的等待时间缩短到5分钟以内。

现在,我们的挑战就是:在2018年1月30日以前,在用Uber叫车的等待时间超过10分钟的城市里,把叫车等待时间缩短到5分钟以内。

目标效果

现在,作为Uber的产品经理,你要找到叫车等待时间超过10分钟的原因。假设我们找到的问题症结在于,叫车区域内车辆不够。那么在这里要提升的关键指标就是——Uber新获取的司机数量。

团队目标尽可能量化,例如:在2017年1月30日前,在每个城市中,做到每50个人就至少有1个可以匹配的司机。

作为负责新司机注册流程的产品经理,在架构上提升用户获取就是你的指标。你要先量化数据,目前在每个城市里平均每个人拥有多少司机(现状),然后找到新司机未注册Uber平台的原因。接下来,你通过快速试错的方式去解决问题,直至达成目标。丰田模式里详细解读了这种方法。

让我们往回一步,看看整个产品战略规划吧。

产品战略画布

(三节课注:我们也贴心地翻译了空白版画布供你填写)

 

你可能想说,我只是一个产品宝宝啊,为什么要承担这个级别的重担!

 

事实上,的确不是所有的指标都需要由产品经理负责来定义。愿景由CEO、CPO(首席产品官)、董事会和其他“首席”级别的高管来设定;挑战由下一级的管理层(负责每个客户历程或者业务线的产品副总裁)设定;目标效果由团队负责人帮助团队来设定(在初期,这些目标效果可能需要由公司管理层向下传达。当团队适应这种工作方式后,再由团队负责人和团队来共同设定目标效果)。

 

当愿景、挑战、目标效果、现状都确定好、传达好了,团队就可以开始应用精益思维,去寻找达到这些目标的方法。产品经理和他的团队的责任在于,定义用户的问题和需要解决的问题,然后快速试错,各个击破。每个人都了解战略的短期目标和愿景,每一组团队也都有目标支撑,并可以为之负责。

 

看完这些你也许会说,“好吧,这不是产品战略,这是商业战略”。是的,这看起来的确像商业目标。但是,达成商业目标,不正是开发产品的目标所在吗?产品管理是一门艺术,通过解决用户问题来达到商业目的。如果不同时在解决用户问题,和达成商业目的两个方向去着力,产品不过就是一段看起来光鲜的、用来显摆的代码而已。

 

你有什么这方面的心得体会想跟我们说吗?欢迎留言和我们一起讨论呀~

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