2016年，有一个概念在互联网领域被我们反复的提及，那就是互联网已经进入到了下半场。在下半场来临之际，围绕着创业，围绕着产品该怎么做，运营该怎么做，行业里有大量的说法，那么——

• 究竟该如何看待下半场这个概念？

• “互联网进入下半场”对于不同的公司和产品会产生什么影响？

• 在未来五到十年，产品和运营应该扮演的角色会发生什么变化？

• 在不同团队里，产品和运营这两个部门的关系是怎样的？

在下文中，三节课联合创始人黄有璨老师将与三位嘉宾——罗辑思维联合创始人快刀青衣老师、水滴互助CEO沈鹏老师、懂球帝联合创始人牛飞老师——一起来探讨这些问题。

在过去一年中，这三位大咖的创业项目或者产品，都吸引着整个行业里瞩目。在下文中，我们也将深入探讨「得到」、「水滴互助」、「懂球帝」这三款产品的发展历程以及背后的逻辑。

 

 

主题：互联网下半场来临之际的产品和运营

嘉宾：快刀青衣、沈鹏、牛飞

主持人：黄有璨

 

1.

 

主持人：从你们的判断，下半场这个事情对于你们自己公司、自己的产品会有什么影响？或者说你们是怎么看下半场这个概念的？

 

快刀青衣：我刚看到这个题目的时候，当时有点纳闷，“互联网的下半场”，大家都在聊，来之后才在百度上搜了搜大家都是怎么说的。从做产品的角度而言，什么下半场还是上半场还是中场休息不重要，重要的是你在不在场上。还有一点，国足是能踢足90分钟，但是他踢得好吗？你是下半场还是上半场上场，还是中场休息，都没有关系，重要的是你在场的时候能不能全力以赴。

主持人：这件事对你们不会有任何影响，可以这么理解吗？

快刀青衣：对。

 

沈鹏：以前我做美团团购，美团外卖，现在我改做互联网保险这个方向，我感受下半场是非常明显的。

过去很多互联网创业机会有很多在线红利，过去很多讲的概念都是LTV，赚LTV的钱——也就是说，我的平台一辈子能赚多少钱，我先拿出1/10来获客，拉过来再说，未来再想怎么赚钱。这是过去的思维方式。因为获取用户的成本不高，相对比较快，爆发也比较猛。美团外卖做了一年，用户就到了一亿多，非常快的。

而我出来创业之后，正好赶上了下半场这个节点了，你会发现能快速把握红利的机会越来越少了，很多机会都变成硬骨头，都比较难啃。但硬骨头的赚钱机会，不管是用户接触你的频次还是和线下的结合，还是和金融监管方的交流频次、深度都会变得越来越重，未来的生意更偏传统一些。赚钱的方式也不是LTV的思路了，投资方也不买这个账，更多的还要赚UE的钱。用户来到你的平台，在尽短的时间内，让他通过操作你的产品，产生情感，你能给他精确的匹配，这个过程中你能实现盈利，这个更关键。

主持人：可以理解为，包括从你们自己做事情来讲，在运营上需要做的更精细一点。

沈鹏：对。过去赚LTV钱的节奏是非常粗放的，不同的场次做不同的事情，过去粗放是合理的，因为获客成本低，竞争非常激烈，市场格局都是一家独大的。现在就不一样了。

 

主持人：三位产品的感觉有点不太一样，沈鹏在做的是一个互助产品，「懂球帝」社区的感觉更强一些。

牛飞：我也不知道下半场的概念，来的时候也没有查。我更多的会关注我们产品本身，或者解决这一块需求本身，没有太跳出去看整个互联网各个方向。下半场大概的意思可能是说，比如前一段时间经历的运动化场景的变化已经结束掉了，是不是变化少了，所以产品少了？但是从我们自己做的「懂球帝」来说，我们产品是2013年底上线，到现在快接近3年，没感觉到下半场的状态。

主持人：对你们来讲，始终在一条线上？

牛飞：对，也没有特别多的对待。

 

2.

 

主持人：说到下半场的概念，行业里面提“下半场”一个很关键的事情是：在移动互联网时代，App的红利已经过去，获取用户的成本也越来越高。这件事情反推回来，推到行业里面具体的从业者，对于产品和运营而言，他们也许会有些变化。我记得在今年下半年以来，行业里面开始慢慢有人有这样一种声音，因为你产品可创新的空间没这么多了，现在可能做一个App注册流程，直接抄就行了。有人觉得过去十年产品经理在行业里面还是蛮重要的角色，在未来五到十年，产品和运营这两个角色的职业前景，或者他们应该扮演的角色会发生一些什么样的变化？

 

牛飞：这个问题我想过，非要产品跟运营比个高下是吧？接下来五年，产品拿的工资一定会更高，我估计还是不会变化。因为产品做的工作是0到1的事情，这件事情运营不可能替代。这里面的一个问题是：产品走出来的人会很少，但是拿的工资可以很高。运营是一个很基础性的工作，就是柴米油盐酱醋茶，所以运营入门门槛不会那么高，但是走出来的焦虑会很高。产品和运营是两个不太一样的岗位。

主持人：我可以理解为，你觉得产品的角色在行业里面有可能会越来越精英化？

牛飞：是这样的。

主持人：运营这个职能的需求量会更多？

牛飞：对。

 

主持人：这个是牛飞的看法，沈鹏你呢？

沈鹏：我觉得产品和运营都是思维方式，只是站在不同的角度来看待问题、做事情。拿最近两年接触到的优秀的人来说，未来能做CEO或者在一个公司能够独当一面的人，他更多的既是一个好产品经理，又是一个好运营，能够相互跳跃出来，能够来回切换。一个真正好的产品经理很难是一个不好的运营，是一个好运营，他的思维方式也是一个很好的产品经理。未来，优秀的公司越来越注重精英化，特别是资本寒冬的情况下，能够有大发展，能够真正有独当一面的人，应该是两条腿都能具备。很多人跳离不出来，只站在一个角度看问题，很难把事情做好。

主持人：你是觉得应该更多的尝试着从另外一个角色思考问题？

沈鹏：如果二选一的话，我倾向于给运营的同学投一票。我过去的职业经历更偏运营这个岗位，他在各种复杂环境下处理事情的能力能锻炼出来。因为我是一个创业者，站在创业者的角度来看待，谁能把这个事情开一个好头，这就是竞争力。现在来看，你是一个优秀的产品经理，但是不能把这个事情推出来，不能接触外部资源或者协调一些人脉把这个事情推出来，而且还是一个好点子的话，有可能会被别人copy。但是运营更注重执行力。

 

快刀青衣：我本身的职业经验，前六年是运营，做了六年的门户网站体育编辑，后六年做了六年的产品经理，6：6。从我的角度来说，这个问题提的太鸡贼了。

我们内部经常会问：产品经理到底是什么样的角色？很多产品经理会把运营、技术的护城河建的特别好，这块东西就是运营来做，产品不要碰；那边东西就是产品来做，运营不要碰。这对于大公司来说非常适用，可以减少沟通成本；但是对于小公司来说，这种方式非常致命。产品经理角色相当于一个创业团队的立交桥，他能负责连接CEO、商务、客服、技术，但是要通往对面，只有立交桥或者没有立交桥都是不行的。

在我们团队内部，不光产品经理，技术也会做一些客服工作，在用户群里面给用户打电话，产品经理也要了解运营做什么东西，自己也要是一个好的运营。运营本身也应该是一个比较懂产品的人。在一个公司里面，特别是在创业团队，公司的发展是一方面，更重要的是个人的能力培养。如果你只在一个公司就负责那么一小块业务，你的边界始终无法拓展，除了在这个公司有立足之处，过了三年这个公司死了呢？

我之前面过一个500强公司亚马逊九年工作经验的老员工，面完之后的第一个印象是，我觉得一个月的实习生也能干他的活儿，但他待了九年。未来对人的要求会越来越高，你是运营，但不代表你不懂产品，你是产品，但并不代表你不懂运营。

主持人：快刀老师建议在互联网领域工作，某种程度上来讲，你是鼓励大家要尝试更多的角色、更多的岗位？

快刀青衣：一定要有足够的好奇心，好奇心很重要。

 

3.

 

主持人：不同的公司里面，产品跟运营肯定是两个很重要的团队，但是不同公司里面这两个团队的关系往往会有些不一样，有的公司产品定义主要的功能，运营是配合，把功能里面的基础信息填好，管上线，光推广，更多的是配合的角色。但是也有公司更多由运营主导需求，产品配合他推进上线，一起实现运营指标的拉升。在三位你们的团队里面，产品和运营这两个部门通常的配合或者通常的关系是什么样的？

 

快刀青衣：我们团队没有什么节操，也没有什么规范，总体来说比较乱。具体就事论事，做什么样的东西怎么样最快速的做出来，是运营发动还是产品发动无所谓。未来公司内部如果把权责分得特别清楚，很多时候会出现——那块因为运营要这么做的，产品不想这么做，那你上线的时候你干嘛去了？提意见的时候你干嘛去了？或者运营说那是产品经理做的，你运营为什么不提意见？我告诉他们你一定要明白你做的所有决策，出去之后别人只会评价整个团队是不是傻逼。

主持人：你们推进事情的方式更偏项目制，谁发起这个项目无所谓，我有一个想法，你能说服大家，就领导他们，其他人来配合你。

快刀青衣：对，所以我们这边运营工资也挺高的，有好的运营可以到我们这边来。

 

沈鹏：我们的情况和快刀老师那边差不多，入职的时候是一个岗位，真正入职之后发现，很多事情还是项目制，事情阶段性的重点不一样，根据事情的关键点剖析出来，最关键的是哪项技能，我们可能会从团队里找出这方面更强的人做临时的项目组负责人。我个人的心态是，通过事情来凝聚人、培养人，一个关键的项目、一个关键的事情可能会单独的沟通，来组成一个小项目组。我会跟他讲明权责，通过辅导，把这个事情搞定。企业微信结构长期没怎么变，但汇报线和情况，一个半月到两个月就会微调一下。

主持人：所以你也要收人吗？

沈鹏：这个必须的，来我们这边还是有很多锻炼机会的，人才绝对不会被埋没。

 

4.

 

主持人：两位老师提到你们团队比较灵活的工作方式，很多互联网公司都想要推这种方式，项目制，内部偏扁平化，相对自由。但是这个事情在很多公司都失败了，真正能把这事儿做的比较好的公司是很少的，为什么？一家公司实行项目制的管理，他有什么前提要素？

 

快刀青衣：首先老板不能有助理，老板能自己干活，老板要跟大家坐在一起。这是一个最基本的人人公平、人人平等的地方。我们公司要聚餐什么的，老板没去他们都吃完走了。有一天我们开完会过去，发现全是剩菜。最开始我们三个创始人一起来做这块东西的时候，罗振宇是从央企出来的，他知道这种弊病，我之前是从门户网站出来的，也知道臃肿的互联网公司里面会有哪些弊病，所以我们在创业之初就定下来是一个非常扁平化的公司，内部我们把自己叫做长老会，其他所有员工都是一样的，公平的，对外也都是一样的。包括项目制，你在自己的项目里面是团队领导，其他项目里面就是组员。包括奖金的发放和工资的升级都是以项目主导来管的。

主持人：利益分配这件事有可能是一个关键性因素吗？

快刀青衣：我觉得是公平，这是一个很关键因素。你只要付出劳动，你在这边就得到认可。

 

沈鹏：很相似。能不能项目制，你们能不能扁平，还是看核心创始人的想法，包括过去的工作环境，都很有关系。我以前在美团外卖，美团外卖能够快速崛起，也是因为项目制，我当时是美团外卖的项目经理，自己想做，公司讲明白了，就设了，线下拉人搞起来就OK了。我当时领导也是产品经理，现在美团点评的总裁，他也是很灵活、很随意，向他汇报的人都是15个以上，很少有低于15个人的，不同阶段有不同的人向他汇报。我们内部也是，可能一个人用高薪、比较高的头衔拉过来的，但是依然会有试用期没过的情况，依然会有阶段性不向我汇报的情况，可能有一个人就是实习生，但是可能会跟我对接的更多一些。这个阶段都得以“天”为单位来看，看竞争情况，看外部环境的情况。更多的还是取决于团队最初核心人的过去背景和经验。

 

快刀青衣：我可以分享一下内部公司面试的小经验，一般是三个人一起面试，一个是跟主要工种相关的同学，这三个人一个是前端另外两个可能是后端，可能是客服，可能是运营。为什么要有三个人？创业团队的协作能力比最开始的起步能力更重要，所以这时候我们内部有一个话叫做“谁也不愿意和傻逼一起工作”，所以我们三个人先界定一下。

沈鹏：利益分配的问题，我们刚成立7个月，真正的利益分配还没有开始，腾讯帮我们做了一个整体激励，整体方案还没有出来，还是很灵活。不同节点做不同贡献，会给你一个分配，但是过去已经实施、落地的，不能变，但是每年还会重新审视一下每个人的成长情况和承担情况来调整。

牛飞：对小公司不要讲规矩，规矩是给傻人制定的。一个公司如果人不是特别多，产品跟运营也一样，这件事情到最后会落到谁的头上，谁就去支配其他资源，也很简单。出了一个产品方案，研发突然跑过来问你这个分支怎么做？之前没有想，现在给我一个答案吧，产品的想不明白，运营可能给了一个答案，因为他知道用户会走到这个分支上，慢慢地研发就不问你了，就问运营了，这个事情就落在运营上。在一个小的创业团队里面，一个不讲规律的地方，大家又不是蠢人，你自己hold不住这个事情就hold不住了，在「懂球帝」只要你给出解决方案就能hold。

 

5.

 

主持人：刚才关于下半场的一些节点和关于下半场产品和运营之间的关系，三位老师都给了一些看法和回答。接下来我们想聊聊你们的产品。你们的产品在过去一年里面，在行业里面都是非常受关注的。

 

关于快刀老师，我们都知道「得到」在这一年冒出来，也是一个非常让人惊喜的产品，「得到」走的是一个“影响力变现”的逻辑。在过去十年的互联网世界里面，当我们讲到影响力变现这件事情的时候，第一时间想到的肯定是广告或者电商，直接去卖货。令我特别好奇的是，「得到」最终走的路线是售卖内容，这件事情是整个互联网行业里面过去十年从来没有发生的，这个决策是怎么做出来的？为什么会有这样一个思路要做内容电商？

 

快刀青衣：我让团队里面不管是产品还是运营，多看实操性的东西，概念性的东西尽量少看，特别是像十年概况这种东西，诺基亚十年前还特别牛呢。看趋势很难看出东西，但是要知道你现在手里有什么事情。你刚才说的有没有电商、广告，罗辑思维在「得到」之前内部做了好几个产品的尝试，或者起不来，或者起来一两个月的数据明显看到它不是一个能活的产品，这个时候要做的就是果断把它砍掉。你不要为了证明自己这个产品未来可能能活，就慢慢养这个产品，这个最开始特别是对于产品或者对技术来说，是比较难接受的。

我在之前的公司待的部门，差不多有五六十人，要维持的产品也有几十个，每个人的精力特别分散，没办法集中精力做一件事情，永远没有好的产品。做产品，就要全力做一件事情。

我们一直在卖货、在卖书，直到去年6月份，我们有一个特别明显的情况，有很多用户爱找我们聊天，经常跟我们说：“我经常听你们的视频。”后来我们想一想这句话，“我经常‘听’你们的视频”，我们想音频可能是一个能触及的点。

「得到」在去年10月份上线，做产品中间纠结了好多次，最开始都不知道这个产品会是什么样的，完全没有任何概念，直到现在，这个产品的内部QQ群还叫做“音频产品怪物群”。

罗总给我提的第一个需求是我希望它是一个俄罗斯方块，每个知识是落下来的，落下来最后消掉。我还真画这个原型，找我们的开发，我们的开发说我要辞职：“我之前都是做应用，没有做游戏，现在谁玩俄罗斯方块？你们70后？”

第一个版本特别简陋，每天就六条音频，下面一有一条推荐的电子书。为什么到10月份才推出这个看起来很简单、很粗糙的东西？我发现我在7月份、8月份产品已经做出来，运营跟不上，内容跟不上。我们觉得推出来的音频不对，他一直在念稿子，念稿子就特别容易跳出来。大家在听电子书的时候，特别是在打开很多电子书的自动语音读的时候，跟你听一个人讲述的东西是逻辑完全不一样的。当时录了1000多条音频，最后成功上线的不到100条。我们在不断梳理里面的语速，它不能是一个特别复杂逻辑的，听的环境里面脑子复杂不了。讲述时看完一个稿子我来讲，一遍不行讲两遍。到10月份有200条的东西，能维持一个月的量，我说先拿出来。

一直到今年4月份，「得到」在任何应用商店上线的时候，都没有提罗辑思维的字眼。我怕忠实粉丝过来。

所有产品经理都跟我说不要做APP，APP已经没有前途了。但是事实上你们不行并不代表我不行，所以我们就试了试，到4月份的时候没有提任何“罗辑思维”的东西，等它自然增长，到达到40万的用户，我们觉得这个路子对，那就继续往下铺。

 

主持人：还有一个问题，现在在「得到」上面有很多付费专栏，付费专栏是「得到」最主要的收入模式。如果走这样一个模式，很多人可能会有一个疑问：这个付费专栏也是在养很多大V，某种程度上也是在帮他们增加影响力，把他们的影响力变现。如果从这个逻辑上来看，会不会有一种担心，这个地方会面临一些教培机构曾经面临的名师绑架？

快刀青衣：你这个问题还叫敏感？太谦虚了。我们内部最开始有过担心，现在是我们是一个精选的逻辑，不是一个平台逻辑。平台逻辑我可能是非常简单地把东西po上去，上传东西、上传内容就好了，但我们不一样，我们会非常深入地进入到生产环节的每一部分。举一个最简单的例子，万维刚老师是美国大学的物理学教授，专门辞职写这个专栏，我不让他担心任何其他的事情，不管是编辑、校对，包括找资料，每个老师都会配备两个人员来协助他。

主持人：帮助他生产内容？

快刀青衣：对，帮助李翔老师，李翔老师就在我们楼上。你把自己这一块的东西搞的更专业，未来老师会发现只要把他自己的东西做到百分之百、做到极致，剩下的产品、运营都不用担心。做好自己就好了！

 

6.

 

主持人：我跟沈鹏认识非常早，大概2012年的时候就认识了，我记得当时你从美团离开的时候，已经是美团外卖的高管，当时美团外卖的形势还蛮不错的，至少在外卖大战里头你们应该是占有一定先机的。当时为什么想到要从美团外卖出来做「水滴互助」？

 

沈鹏：首先我这个人比较爱折腾。一个人一辈子创业可能只能做三件事情，不能太多。我经历过美团。美团也非常拼，我离开之前美团已经是全国范围的第一了，并且已经掌握了一个成功可复制的方法，个别商圈不是第一，但是用美团的方式做下去，肯定第一。后来我离开，也是考虑到体力比较有限，加上美团点评合并，人才济济。

做「水滴互助」可能还是因为情怀。现在说情怀别人不太信，当时美团点评合并完，我这条线，总部的运营加全国分公司，包括监察反腐、客服都归我管，全职员工6500人，兼职人员也小10万。每周都会有一些事情报到我这里：配送员被车撞了，或者某一个员工家属得病，求款……我最大的感受是，中国老百姓的医疗没有被满足。我有一个冲动性，想做这个方向的事情。当一个人面对重大疾病的时候，医疗资金的解决方案，怎么能够救急的解决，而不是三个月只有给你报销，关键时刻没钱治病。

要是理性来看，消费在升级，食品质量、空气质量越来越差，重大疾病癌症的早龄化越来越明显，并且发病概率越来越高。中国70%、80%的破产家庭都因为得癌症而破产。绝大部分人对癌症或者相关的心脑血管疾病都有恐惧感。大家对重大疾病的健康保障是有重大需求的。另外人口结构老龄化也已经非常明显，70后、80后、90后又上有老下有小，养家的压力也非常大，也有这种需求。

 

主持人：在很多人看起来，现在的「水滴互助」会面临这样一个情况：你们在做的事情是一种保险产品，但是由于各种各样的限制，你们又不能对外公开声称自己做的是保险。这件事对于你去打市场、面对用户，会造成很大的困难，你们是怎么解决它的？

沈鹏：产品层面、运营层面都有考虑。

产品设计的时候，把用户加入的门槛降得更多。它的年度费用是常规保险的1/10左右，性价比非常高。另外我们又把保障费用碎片化了，一般的保险都是按年交，我们是你多少钱保大概什么样的天数。在讲明逻辑上还是OK，讲的还是比较清晰的，保障保险大家都还OK。

从运营层面上，用了几个点。早期讲故事的方法用的更多，通过媒体讲明白我们业务逻辑是什么，创业的内容是什么，通过讲故事的方式来获客，更有温度，更容易让大家认同，带来的用户比例还挺高的，150多万里面，占了1/4左右。另外一个是邀请返保费，把我们的链接分享到微信群里，别人通过这个链接购买了，返你5块钱券，你可以消费。另外做一些饥饿营销和饱和营销，阶段性理清用户定位，倒推在产品使用过程中这些用户的触点，连续三到五周瞄准这些用户猛攻，不管是软文还是投放等等相结合，都很有目标性。

主持人：会针对性的打特定的用户？

沈鹏：对。

主持人：把运营拆的更精细。

 

7.

 

主持人：接下来我想跟牛飞聊一下，「懂球帝」这款产品是一款蛮让我个人惊喜的产品，我自己在两三年前是新浪体育忠实用户，「懂球帝」2013年底出现的产品，短短两三年时间里面，「懂球帝」几乎可以看作是足球领域的第一移动社区。为什么「懂球帝」能做到这一点？当时新浪和虎扑的存在都是很强势。

 

牛飞：我们和虎扑和新浪体育不在一个战场，「懂球帝」就是一个移动端的产品。

主持人：你们不受PC的约束？

牛飞：我们不考虑PC。所以说，解决需求的场景跟他们不在一个地方，他们不会对我们造成围剿。对我们造成围剿的有可能是网易、今日头条之类的，因为他们也解决了类似的需求——就是用户快速地获取足球资讯，在这样一个场景下获取这样一个内容的需求，他们跟我们在某些阶段形成了一定的竞争。他们没有把我们干死，是因为他们连接的是用户和资讯，我们连接的是用户和足球。用户在用「懂球帝」之前，我们的目标用户对足球已经有了一定的情感，他可以在网易去看，当他有一天用了「懂球帝」以后，就回不了网易了，因为他知道这个地方是他和足球的连接，不是简单的获取一条消息，跟别人斗一下嘴那么简单。

主持人：类似于一种独特的社区氛围的感觉？

牛飞：差不多是这样。讲一个例子，我们特别想做一些特别重大的消息——因为我觉得球迷也是需要的——比如说国庆阅兵诸如之类的。一个社会上的重大事件我们想知道用户是怎么看的。我们尝试着多种手段推出来，用户都不接受。后来没办法，选了这个专题名，叫做「不说足球」，至少标题里面还带“足球”两个字。

 

主持人：在我看起来，足球是一个蛮特别的领域。快刀老师他们做「得到」，这个事情取决于我找到一个特定的人，他持续生产内容，我服务他，但是生产内容是什么样是要一起去策划的。但是在足球领域里面，行业里面天然就有很多事件，比如欧冠决赛什么时候打，这是固定的，某个大球赛什么时候打，也是固定的。你们做产品的时候，会有独特的办法或者思考吗？怎么跟随这个节奏？

牛飞：「懂球帝」作为一个资讯来说，是一个有标地的需求。跟头条不一样，我们的用户就想知道昨天的结果，就想知道谁的伤是不是好了。我们就讲这个PGC是有优势的，PGC的核心就是你投入，你手勤快一点，把活儿干得很扎实，就会有收获。

我讲一个推送的事情，我曾经去工体看过球那次看球的时候专门找了一个包厢，包厢里面有电视，我看了一下表，现场哨响以后，北京卫视大概用了20秒结束，CCTV5用了15秒结束，「懂球帝」对一个重要比赛的推送结果是，哨响推结果。

 

主持人：你们是对内容推送的及时性，是你们的核心竞争力之一。「懂球帝」能从夹缝中生存出来，有什么重要的驱动力吗？

牛飞：第一是时间窗口，有很多事情找对窗口去做可能会简单一点。第二内部会用简单的办法处理任何事情，就是集中目标。我们内部经常说，如果有一个事情你去做，发现有两个目标，当两个目标会让你纠结的时候，决策人一定要有能力只保留一个目标。我们当年特别惨痛的经历：当时内测可以做到5毛钱一个用户，我们的老板和我特别高兴，我们说研究一下把它做到3毛钱一个用户，3毛钱一个用户肯定是有吸引力的。但是这个事情是错的，你的目标不是性价比，而是把客户快速找出来。我们做社区的时候想怎么样能活？我们想可能需要内容，可能需要KOL。但这都不是根，社区的根是什么？社区是需要流量的，如果想要做一个社区没有流量，先不要做社区，先做一个东西，或者可以找一堆钱也行，先把流量弄过来。

 

主持人：前面需要一个吸引流量的东西，社区才能成立。

牛飞：需要持续的流量，这是一个社区的基础，流量足够了，你还要干什么？那就话题，把这些人搞到一个话题里面去。你发现大家也能进去说了，他该长草了，下一拔草。阶段的时候，集中所有力量做一个目标，当发现目标很多的时候，把这个过程拆解拆解再拆解，把所有力量集中在一小步上，一小步一小步往前走，这样就走出了「懂球帝」的今天。

主持人：「懂球帝」前面靠资讯持续聚拢流量，流量反哺社区。

快刀青衣：我在「懂球帝」买过球鞋，买过球包，你们放的那么隐蔽的地方都被我找到。

牛飞：去年有一天我特别高兴，中超卖了87亿，我当时还在招一个人，我说兄弟你知道吗？赶快过来吧，「懂球帝」已经估值翻一倍了。他不信。我说中超已经卖到87亿了，我一个卖中超产品的人不会涨几倍吗？

但是过年的时候就有点害怕了，是因为「懂球帝」是不做直播的，我没有版权，那个平台我玩不起。我过年的时候就在想，明年中超开始以后，这么大的IP，我怎么样才能拴得住用户让他稍微记起「懂球帝」？我记得初二还是初三的时候给我们运营发了一个短信，我说你设计一个竞猜，让球迷每轮都来一下「懂球帝」，我们花了170万，确实帮我们拴了不少用户。

 

8.

 

主持人：这个环节时间差不多了，三位老师最后各自给我们在场的同学们一句建议吧。

牛飞：创业这么久让我感受最深的是，我很认同一句话，做事情一定得快，出结果最重要，哪怕是错的，快快快，做出来再说。至少在互联网上一定是这样。

沈鹏：我们还是一个非常早期的创业公司，我就讲讲创业相关的。创业最关键的还是三个点，一个是学习能力，第二是投入度，第三是体力。今天大家都能来参加三节课，首先大家的学习意愿和学习能力都是OK的，这里也打个招聘广告，不管想做什么岗位，都可以把简历投来「水滴互助」。

主持人：意思是，在场的人投简历主要是看体力了。

沈鹏：现在我们的业务增长还是非常快的，只有业务增长快的时候，才能快速成长。这个非常关键。

快刀青衣：我想提的建议是，大家尽量在工作中多自己拍板，少开会讨论。这种时候要想清楚，未来的时代一定要特别有自信的人。我以前觉得职场最牛的人是聪明人，现在觉得是不要脸的人，一定是不能怕失败。很多事情不要去想会有多少人支持我，就想这件事情要不要做，要做就去做。说句不好听的话，死也是公司先死，你出去还可以找工作。我们团队说过一句话，如果我们要死了，大家能赶紧跑就赶紧跑，因为本事都在大家自己身上。如果失败了，也有这么多人一般帮你承担呢。多自己决策，少开会！

主持人：再一次感谢快刀老师，感谢沈鹏，感谢牛飞。感谢三位！

 

本文由「三次元Club.年终聚会」中黄有璨、快刀青衣 、沈鹏 、牛飞分享的内容整理而成。感谢有道云笔记在演讲现场的速录支持。如需转载，请联系三节课微信公众号（ID：sanjieke），并注明出处。