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原文标题：How to Make OKRs Actually Work at Your Startup

译者：刘雨晴

 

2013年，Swipely 的员工从30人增加到80人，员工和团队之间进行了重组，很多员工有了新的工作安排。 往往，一个快速成长期的公司，也是它各方面因素最微妙的时期。在公司规模达到50名员工的时候，CEO Angus Davis 知道他必须采取一些措施通过凝聚团队的向心力使公司继续前进。

 

他采用了一个有名的工具OKRs（目标与关键结果法）。这个系统最先由Intel提出，现在被Google运用到他的员工治理中，Google要求他所有的员工列出她们的主要目标和相应的可计量的能够达到既定目标的行动。这个方法主要是用来划分权责和明确目标导向性。但是Davis知道他要做的远不止这些。1996年他作为Netscape最年轻的员工入职，之后参与了Mozilla的研发设立，同时也是Tellme的联合创始人，他很清楚实施这些事情的难度。

 

这就是在Swipely， OKRs不仅仅是单纯的目标设定系统的原因。它充当着团结公司整体凝聚力和沟通交流的基石，同时也提升了公司游戏产品的水平。于是在短期内，OKRs成为了Swipely公司文化的核心组成部分，这个秋天Swipely公司十亿美金的销售记录，OKRs功不可没。

 

这一切是怎么发生的呢？Davis认为这一切都是执行力的功劳。因为一个系统即使以前能起到很好的作用，也并不意味着它适用于所有的公司。你必须准确的想出适合于你公司的最优OKRs方法。

 

Swipely 将OKRs的概念进行了转化，将其变成了更多的关于合作而不是行动指标的概念。

 

“我们的收入增长已经低于了八个数字单位，我们现在有很多依靠其他团队才能成功的队伍－没有一个人知道在组织内部究竟发生了什么“ ，这是面临的问题，而正确看待OKRs的做法是通过沟通交流来使目标更明确。

 

在Swipely，OKRs由一个主要目标，一个解释该目标重要性的描述，一个关于如何使这个目标和个人小组及公司的目标达到平衡的总结，以及三到五个可以帮助达成目标的行动组成。

 

当员工的个人目标直接与公司目标有联系时，会对员工更加有激励性。公开透明化可以让每个员工知道他们的同事在做些什么。员工也不再会觉得自己独自在很辛苦地工作。Davis指出，通过这种方法，OKRs就成为了一种内置装置，当人们需要什么资源，只需要快速找出在哪里他们可以得到同事的帮助。

 

“把设定目标公开，会促使人们去思考如何请求他人帮助’’ Davis说。Swipely关于OKRs的执行就是将所有这种类别的需求放在了明面上。将事情放在明面上释放了焦虑和压力，也让人们更有创造性－接下来，有趣的事情就会发生了。

 

Davis坚信着Swipely的OKRs系统和Google的可能是不一样的，当然Google的也会和Interl的不一样。但是每个系统都必须做到在某些关键的原则上行之有效。就像他说的那样，每一座教堂会有不一样的表现形式，但是总体的哲学观点都是一样的。

所有具有高表现力的OKRs系统都有以下这些共同点：
1.“可量化的结果追踪反馈“
KR并不是一个空泛主观的执行计划。他们应该有准确的数字可以明确到完成程度。比如，如果Mary的目标是提高他的销售能力，那么她的KR就可能是每周花两个小时盯着Jennifer，Jennifer就是团队里有最成功销售业绩的成员。

 

2.“ 使之成为每个人可以每季度每周甚至每天都可以检查的事情”
把目标设定转化成一种习惯，改变了人们思考各自工作，以及达成每日计划的方式。它设立了里程碑，让你思考下一步你应该做什么然后设立一个更高的目标。

3.“必须要有一定的弹性。

Davis说“ 大多数人不会认为70%是一个很好的分数，但是对于OKRs来说，70%就会被认为是很完美的了。“ 你想要你的目标定的足够有野心来促进你超越你的极限。当每个人都这样做，它将推动关于真正战胜期待的艰难的对话。

 

Davis用以下这些例子来进行说明（来帮助人们定义他们的OKRs）：

 

Paul是Swipely的工程师团队中的一员，下面是他的OKR—

Objective：船只可增加合同的特征X

描述：我们的X将允许商人在任何地方都可以使用Swipely， 并增加价值和差异化

Alignment: 公司高度的目标是“成为一个商人们喜欢使用的工具”，必须有一个核心的结果“ 船只X产品来增加订单，推进销售的大幅增长。“ 关于船只X的个体目标需要向公司的目标看齐。

KR：

• 向目标设备发送初始版本，在xx年xx月xx日之前从10位前期客户那获得初始测试反馈；
• 在xx年xx月xx日之前提供屏幕截图或截屏视频来支持app的市场运行；
• 在xx年xx月xx日之前发布测试版
• 与测试版用户达成DAU／MAU协议标准

第二个例子如下：

Cindy，销售客户主任，下面是他的OKR—
Objective：提升向客户销售的能力
描述：为了提升向客户销售的能力，我将要更专注于公司介绍，从而获得更多的业务
Alignment：公司的目标是“加快收入增长”，ARR（内部增长率）从xx增长到yy,
KR：

• 从线上辅导培训资源回顾训练教材；
• 和销售经理做2个60分钟的game tape review， 复习超过20个销售calls for哪种方法有效果，哪种方法效果不明显；
• 和Allie（团队里联系见面率最高的）做一次角色扮演；
• 测试5个新的无法控制的原因投入到可能的电话销售中，比如引入幽默，融洽，和其他技巧
• 提升我的周度联系见面率从X％ to Y％

 

就像Davis在记录介绍里说的那样，“OKRs 对我来和董事会说十分重要，对你们来说它也应该同等重要。有明确的目标，尤其是那些与提升个人技能紧密相关的，是在Swipely的事业规划里十分重要的部分。只有这样到时候才能讨论下一季度的目标。“

在会议中，Davis 询问了各部门的主管，谈论相比过去的OKRs她们部门的表现如何，以及她们下一季度所计划做到的事情。”每个人都应该从这个会议中，获得对公司的进程及目标设立的原因有明确的理解“ 。

 

Swipely CEO Angus Davis.

 

人们喜欢向目标冲刺，划掉每一个to-do-thing 始终是我们的目标。但是在有效率的目标设定里，你应该永远无法达到100%。如果达到了100%， 说明你并没有用尽全力。

 

“当你知道10％的改进是在你的可行能力范围之内的时候，这个目标的设定就是不够的。” David说，这样意味着你可能会保持做同样的事情，就不会更加努力地工作了。

 

但是如果我告诉你，我需要在你正在从事的工作上有50%的提升，你可能会说，“天哪，我必须全身心投入才能完成这个挑战”，就会需要你全部重新思考我应该怎么处理X或者Y。’ 这正是OKRs所希望去做的，当你定一个更高的目标的时候，你需要更努力地思考你完成这件事情所要采取的步骤。

 

 

虽然一些公司将OKR评估加入了年度考核里，Davis却坚决不同意，特别是薪酬制度也被考量在内的时候。“OKRs 的设计目的并不是用来对付员工的武器。”他说，“OKRs是激励和凝聚人们一起工作的工具。OKRs增加了透明度和责任以及激励自主授权。

 

比如，Davis说，Swipely的销售团队成员的部分薪资与她们达成的交易数量挂钩。那是可以说得通的。但是如果OKRs 总是跟钱挂钩，你就会永远看不到其他的新目标。一个销售人员也将永远不会设定出一个目标来提升培训项目，即使培训项目对公司的整体成功来说至关重要。

 

但是那并不是唯一的问题。“当把OKRs加入个人表现考核，对得分可能低于他们预期的人员进行惩罚，比如他们将得不到他们的奖金。这样的话，只会让他们减低OKRs目标，也不会被推动着前进。简而言之，他们会把OKRs的O设立在一个安全范围内。这就是公司初创时的停滞阶段。将考核与OKRs分离有另外一个正面效应。在OKRs制度在Swipely建立之前，大多数员工获得他们的奖励或反馈是在他们的绩效考核期。现在，通过规范化的OKRs下，在员工同事和经理之间有了回顾目标的对话，随着时间流逝，增强了认可度，看起来更加有回报。

 

在Swipely，OKRs并不只是一个季度事项。Davis会每周检查即时报告，他认为如果未能及时更新自己的OKRs的员工应该承担责任，Davis甚至为此调整了他的会议时间。

 

“每次开始会议，我会要求人们给我他们获得的短期成果－一到两件他们或者他们整个团队在上周所完成的值得注意的目标。然后我会说，“好的，现在让我看看你们的OKRs，你们现在的进度怎么样？是哪些领域仍在让你熬夜努力？哪些地方你需要帮助？每个人分享一到两个对他们完成OKRs造最大关注的事情，从而引导会议谈话往一个正确的方向进行。” 因为他们一直关注于移除障碍，他们也永远不会觉得自己在浪费时间。

 

除了管理会议之外，他相信OKRs 使人们收集反馈这件事情变的简单。员工被鼓励花时间制定他们自己的OKRs ，然后有针对性地达成他们主管的要求来获得他们的反馈。这次更新应该发生在一个新季度的第一周以内－在前一个季度的OKRs已经被评分和讨论过后。

 

在每个季度末的时候应该对OKR有一个简单的评估，最多5分钟。Davis说。而你评价一个Objective应该将每个KR的评分做个平均。这就是为什么要让每个KR可量化的原因。

 

Swirly OKR系统还有个侧重点是促进个人技能的建设。Davis也特别致力于帮助人们发展他们想要提升的领域。“当遇到技能发展的问题时，更多的是持续培训的问题。这是关于他们个人事业的发展。” Davis会与销售部的主管每月有定期的会议来观察个人的技能发展目标，以及他们是否可以利用公司的资源来帮他们达成目标。

 

Davis说，特别好的是他听到员工在走廊里随意地谈论OKRs。这是员工有公司归属感的一种标志。他说，这也给予了他更多的信心。

 

“我们创造OKRs，因为我们想要达到一种单靠我或者领导层都不可能到达的高度，我们不能顾及到每一个细小的决定，而现在公司里的每个人都有了处事的框架——为了Swipely的最大利益化，而且我们建立了一套提升技能的支持系统OKRs。“