在学习中，输出是最好的输入，三节课希望每位同学都能通过思考和总结产出一些内容，所以组建了几个内容生产小组。
「精选译文」这个新的栏目就是由11位三节课同学组成的翻译团队，他们会定期精选国外有关产品、运营、商业、设计的文章，并加以独家翻译，希望带给你一些新的视角。
原文名称：What is Good Product Strategy?
原文作者：Melissa Perri
翻译者：杰德
图一：我们竞争对手让我们的5年计划变得没啥卵用了
图二：在我们先前还在制定战略的时候，他们就在做一些所谓的“工作”了
图三：不管你现在在做什么，停下来别做了！（往好处看的话，这么耍你我还是挽回了些快感的。）
“你的战略呢？你有没有完整的产品战略？” 一位CTO在咆哮。
风在吼，马在啸，暴走的技术在咆哮，成群产品狗在苦恼。我们有聚焦的目标，试验了两个月，也取得了不少进展。通过调研，我们已经明白大量用户注册受阻的原因，优化方向清晰多了。但是我们很多想法还需要继续试错。
而试错，恰恰是CTO不太能接受的。因为事实上，CTO需要的不是战略，他需要的是产品计划，一个清单，能清晰列出接下来要开发什么、什么时候开发。让他清楚了解每天来到办公室该做什么，根据已经完成的工作衡量进展。一些高端产品狗要举手发言了，“战略可不是课程表！”，但这不是CTO的错，这就是我们以往常识中所谓的“产品战略”。
很多公司都会掉入这样一个陷阱：把产品战略当作开发一组确定的特性和功能的计划。我们常把产品战略描述成这样的东西：
“开发一个平台，让音乐制作人上传和分享音乐”
“开发一个后台系统，让销售团队可以管理销售线索”
“开发一个网站，能支撑漏斗形运营，可以向我们的目标用户推销产品，逐步把他们转化为购买者”
这并不是战略，是计划。
而如果我们错把计划当战略，结果多半会失败。正所谓——“计划没有变化快”，计划给我们一种自High式的安全感，感觉只要按计划行事，就能成功。只可惜，世上没有必然管用的计划。（如果你有万能计划模板，请务必给我发一份，要多少红包我发你。）
这些所谓的“战略”初始目标没问题，但传达的时机不匹配、方向也不对。我们拿着版本计划低头走路的时候，往往会忘记抬头看天：我们的目标是什么？这些功能点是正确的么？我们用产能来评估团队，但忽略了评估结果。
而结果导向——才是成败的根本。
我们需要战略，但战略不应该是“我们来画个四象限图吧”那种为了PPT好看而做的玩意。我们的战略应该能达成商业目标。产品战略不应该是自上而下的命令，而是先有清晰的目标，再根据目标得到的发现。
产品战略是一个由可达成的目标和愿景构成的体系。在这个体系里，围绕期望的商业价值产出和用户价值产出，目标和愿景可以帮助团队达成一致。
产品战略来自于面向目标的试验过程。围绕着特性、产品和平台的提议，都通过试验过程得到验证。为团队设定的绩效管理指标（KPI、OKR或其他量化指标）是产品战略的一部分。然而，单单这些指标本身，不能构成一个成功的战略。
成功的产品战略需要包含以下4个核心：
1. 愿景：
愿景是一个高层次、终极观的视角，描绘公司（或者业务线）前行的方向。对大公司来说，你需要把愿景分拆，细化到业务线或客户历程；对小公司来说，这个唯一的愿景也就是公司和产品的整体愿景。在这一步，要把目光放长远，把愿景定性的描述出来。愿景也有必要涵盖对竞争对手的看法、客户对你的认识、未来扩张的雄心壮志。
2. 挑战：
挑战是在实现长远愿景的路途中，需要达到的第一个商业目标。客户历程（或销售漏斗）的哪一个部分，是需要首先优化的？这个部分将表达为战略目标，帮助团队达成一致意见、聚焦关注产品开发的某个特定方面。描述方式可以是定量的，也可以是定性的。最好用概括性、概念性的词汇来描述挑战。从我个人经验来讲，“挑战”这一项是需要特别费心去考虑的，不过大家可以看看之后Uber的例子来明确一下。
3. 要达成的目标效果：
目标效果有助于分解上一步提出的挑战。挑战是由细节问题组成的，需要在实现过程中逐一解决。这些问题由可达成、可量化的指标设定出来，这就是目标效果的意义。目标效果并不一定马上就有解决方案，但会为团队提供探索方向。
4. 现状：
衡量好现状到目标的距离非常重要。在开始往第一个目标效果努力之前，就应该衡量、量化清楚当前的状态。
小旗子：当前状态（我们现在在哪）
靶子：目标效果
奖章：挑战（为了到达愿景，我们要达成的第一个大目标）
奖杯：愿景（我们想往哪儿走）
红点：要解决的问题，要改善的地方，关于功能点的想法
黄圈：知识门槛
灰圈：不明的领域
黑色路线：在不明的领域里试验，直到达到目标效果
以上这些促成了“统一场论”。
（可参见Bill Costantino 和Mike Rother的《丰田模式》一书，这一理论可以视为是微观版的精益创业理论）
开发产品的时候，因为有一定专业门槛，不能预判可能遇到的不可控因素，所以无法一步到位地做出满足愿景、尽善尽美的计划。既然如此，不如设定好过程目标，不断快速试错，直至接近并且达成愿景。
说明这个的最好方式是案例，所以我们以Uber做为例子。
假设你是Uber的PM，负责司机注册的平台：
愿景
CEO对外宣布，公司愿景是廉价、有效的出行方案，替代自驾车和公交。（这个愿景是Uber CEO对外访谈中真实提出的，不过以下案例细节纯属虚构）
挑战
如果我们对Uber的愿景理解正确的话，Uber希望让人们把它当做获得出行交通工具的唯一来源。他们首先会研究，为什么有人不使用Uber，而使用别的出行方式。他们也许会外出采访用户，结果发现在Uber不甚流行的特定城市里，叫到车需要等待很长时间。他们也发现在叫车等待时间小于5分钟的城市里，人们有80%更高的几率使用Uber。因此，我们期望把用Uber叫车的等待时间缩短到5分钟以内。
现在，我们的挑战就是：在2018年1月30日以前，在用Uber叫车的等待时间超过10分钟的城市里，把叫车等待时间缩短到5分钟以内。
目标效果
现在，作为Uber的产品经理，你要找到叫车等待时间超过10分钟的原因。假设我们找到的问题症结在于，叫车区域内车辆不够。那么在这里要提升的关键指标就是——Uber新获取的司机数量。
团队目标尽可能量化，例如：在2017年1月30日前，在每个城市中，做到每50个人就至少有1个可以匹配的司机。
作为负责新司机注册流程的产品经理，在架构上提升用户获取就是你的指标。你要先量化数据，目前在每个城市里平均每个人拥有多少司机（现状），然后找到新司机未注册Uber平台的原因。接下来，你通过快速试错的方式去解决问题，直至达成目标。丰田模式里详细解读了这种方法。
让我们往回一步，看看整个产品战略规划吧。
产品战略画布
（三节课注：我们也贴心地翻译了空白版画布供你填写）
你可能想说，我只是一个产品宝宝啊，为什么要承担这个级别的重担！
事实上，的确不是所有的指标都需要由产品经理负责来定义。愿景由CEO、CPO（首席产品官）、董事会和其他“首席”级别的高管来设定；挑战由下一级的管理层（负责每个客户历程或者业务线的产品副总裁）设定；目标效果由团队负责人帮助团队来设定（在初期，这些目标效果可能需要由公司管理层向下传达。当团队适应这种工作方式后，再由团队负责人和团队来共同设定目标效果）。
当愿景、挑战、目标效果、现状都确定好、传达好了，团队就可以开始应用精益思维，去寻找达到这些目标的方法。产品经理和他的团队的责任在于，定义用户的问题和需要解决的问题，然后快速试错，各个击破。每个人都了解战略的短期目标和愿景，每一组团队也都有目标支撑，并可以为之负责。
看完这些你也许会说，“好吧，这不是产品战略，这是商业战略”。是的，这看起来的确像商业目标。但是，达成商业目标，不正是开发产品的目标所在吗？产品管理是一门艺术，通过解决用户问题来达到商业目的。如果不同时在解决用户问题，和达成商业目的两个方向去着力，产品不过就是一段看起来光鲜的、用来显摆的代码而已。
你有什么这方面的心得体会想跟我们说吗？欢迎留言和我们一起讨论呀～